Приблизительное время чтения: 6 минут
В ходе исследований, проведенных над порядка 4000 различных руководителей, были выявлены и смоделированы определенные стили их поведения как лидеров, ведущих за собой людей.
Цель этих экспериментов – выявление отличий в стилях руководства и определение эффективности того или иного поведения и организации работы.
С одной стороны существуют сторонники строгих правил и регламентов. С другой же – немаловажную роль играет внутренний настрой руководителя. Именно благодаря ему коллектив получает направление к цели, создаётся необходимая атмосфера для работы.
Особенности поведения руководителей позволили выделить 6 лидерских стилей, среди которых 4 – вызывают резонанс у людей, 2 – диссонанс. Каждый из них имеет ряд как положительных, так и отрицательных сторон. Они раскрывают особенности поведения и помогают определить, где направление выбрано верно, а где его стоит сменить.
Важно понять, какой стиль превалирует у человека и чего ему наоборот не хватает. Ведь одна из особенностей данного распределения – возможность использовать этот набор качеств не только в работе, при управлении коллективом, но и дома, в семье.
Существует схематическое изображение распределения этих стилей в порядке от наиболее благоприятного к менее эффективному. Схема представляет собой перевёрнутую пирамиду. Однако следовать этому рисунку дословно не следует, поскольку в некоторых ситуациях использование диссонирующего стиля способно принести пользы больше.
Существует предположение, что наиболее эффективным следует считать идеалистический стиль управления. Руководитель, взявший за основу такое поведение, отличается уверенностью, целенаправленностью. Он верит в свои цели и умеет зарядить коллектив на достижение перспективных больших целей в будущем.
Этот стиль подходит для организации и сбора команды, задачи которой глобальны. Примером идеалистического лидера был Ленин.
Придерживаясь данного стиля, важно четко видеть цель. Поскольку за ее неимением велик риск ничего не добиться.
Если руководитель молод и только пришел в компанию, где в коллективе работают эксперты с большим опытом, и начинает предлагать им такой вариант, существует вероятность оказаться в глазах работников некомпетентным.
У них за плечами опыт, они многое повидали и идти за человеком, в чьих навыках сомневаются, могут отказаться. Если в коллективе больше одного такого человека, этот стиль не подойдёт.
Из самого названия понятно, что лидер уделяет много времени обучению своих сотрудников.
Этот стиль позволяет связывать желания, цели самого человека с целями организации.
Например, руководитель сам до конца не понимает, чего бы он хотел в итоге от своей команды. Таким образом обучающий стиль позволяет отыскать эти цели и связать их с целями организации. Он хорош при делегировании обязанностей, позволяя обучаться.
Использовать этот стиль можно для работы с перспективными сотрудниками, которых в будущем руководитель желает видеть в своей команде.
Он хорош и для работы с высоко замотивированными людьми, которые хотят обучаться и проявляют инициативу. Такие сотрудники будут везде следовать за своим лидером.
В тоже время с незаинтересованными работниками этот стиль управления не прокатит. Качество обучения будет низким. Они не будут хотеть получать новые знания.
Руководитель рискует потерять время в пустую.
Этот стиль помогает сближать людей. Он хорош там, где существует необходимость в поднятии морального духа у коллектива, где необходимо наладить взаимоотношения, взаимопонимание. То есть с его помощью можно разрешить конфликты внутри команды. Он собственно и направлен на командообразование.
Специфика этого стиля в том, что все в команде – друзья. Его используют, например, в азиатских странах, в России. На Западе такая манера поведения не работает.
Он характеризуется тем, что используют его люди естественным образом. Например, когда у руководителя недостаточно опыта в чем-либо, он подключает весь коллектив или экспертов.
Использовать этот стиль лучше, когда необходимо отыскать новые идеи, способы решения тех или иных задач. При таком раскладе стоит призвать коллектив, чтобы он участвовал в организации создания новых направлений.
Если он превалирует, появляется риск зависнуть в состоянии бесконечных совещаний. Команда находится в постоянном процессе переговоров, постоянно происходит мозговой штурм. Непосредственно на работу времени не остаётся.
Кроме этого демократический стиль включает в себя ещё такой компонент как критика. А она бывает разной. И здесь должна быть высокая степень осознанности и готовности воспринимать критику. Кто-то из сотрудников с большим опытом может дать обратную связь низкого качества. Если руководитель не готов к подобному, то лучше избегать этого стиля.
Лидеры, использующие его, отличаются высокой инициативностью, настойчивостью. Они проявляют максимум контроля. Использовать такой стиль можно, когда сотрудники в компании высококвалифицированные. А также когда нужно решать сложные задачи и достигать высоких результатов.
Однако если в компании работают люди, к примеру, два года назад закончившие институт, то совершать с ними какие-то завоевания невозможно. Руководитель будет требовать от них выполнения поставленных целей, но у сотрудников не будет возможностей это реализовать. Это приведет к тому, что лидер будет ещё сильнее распыляться, ещё сильнее все контролировать. Одним словом — превращаться в деспота в глазах работников.
Такой своеобразный тиранической стиль. И плохо в нем ещё то, что мотивация сотрудников зависит от конкретных цифр. При таком стиле управления они не будут высокими и получится, что вместо мотивации будет происходить наоборот демотивация.
То есть представим ситуацию: амбициозный руководитель хочет достигнуть высоких результатов, но у него в команде молодые сотрудники. Руководитель ставит цели выше возможностей команды, требует от них прыгнуть выше головы, работать в сжатые сроки, сдать работу позавчера.
Вся ли команда выдержит такой темп?
А амбициозность сама по себе включает скорость. И здесь возникает вопрос: если команда не успевает, что нужно сделать? Поменять стиль? Например, на обучающий. Да, потратится время на повышение квалификации, зато сотрудники поймут, что от них хотят и станут эффективнее работать. Это один вариант. Есть другой – поменять кадры.
Чаще всего амбициозные руководители к нему и обращаются. Не смогли работники реализовать поставленные цели – «до свидания». Работа в таких компаниях напоминает конвейер. Люди задерживаются в них максимум на пару лет. Мало кто умудряется остаться на таких предприятиях надолго, чаще всего только сам руководитель.
Особенность этого стиля – четкое направление, структурирование своих сотрудников в определенном русле, приказы, инструкции. Сравнить можно с военной кампанией: цель – завоевать. Маршрут вот такой и никакой больше, никаких вариантов; важен результат, дойти до которого нужно только так, как сказал руководитель.
Этот стиль хорош, когда внутри бизнеса проходят какие-то «военные действия», если компания оказалась в кризисной ситуации. Это антикризисный стиль. Тогда можно нанять человека со стороны на какое-то время, чтобы он выстроил схемы внутри организации. После выполнения работы он должен уйти. Почему? С таким лидером работать очень сложно.
К авторитарному стилю управления можно отнести Сталина, Жукова. Такие люди приходят, чтобы дать четкие установки. Они руководят согласно четким инструкциями и достигают побед благодаря непререкаемому правлению.
Он вообще не является ресурсным. В нем нет возможности для творчества, обучения. В нем не могут проявиться иные стили и нет места слаженному коллективу. Все сотрудники – солдаты, выполняющие приказ.
Важно помнить, что выбирая стиль управления, нужно смотреть на коллектив. И в зависимости от предрасположенности команды, включать или выключать те или иные качества, действовать по мере потребности.
Стоит помнить, что для того чтобы применять те или иные качества, нужно знать как они работают.
Это необходимо для отслеживания изменений. Например, сократилась ли разница между идеальным «я» и существующим? Добился ли я желаемого?
Главная цель – рассказать читателям о важности развития эмоционального интеллекта у лидеров и руководителей
